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Sábado, noviembre 18, 2017
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Una vivencia compleja 

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Acude a mi consulta un profesional que está en un momento de desarrollo en el que tiene posibilidades de comenzar a tomar contacto con otros grupos de profesionales que quieren ser supervisados o formados; es una situación que, profesionalmente hablando, parece ir normalmente tras una experiencia previa de años de práctica clínica. Acude, pues, un poco decepcionado por el resultado de una relación con un centro Hospitalario que le había planteado un esfuerzo importante por comprender cosas.

La situación que me planteó era compleja. La demanda provenía de la Jefatura de enfermería de un Hospital General pero que no acababa de contar con el visto bueno de la Gerencia del mismo. El planteamiento de Enfermería era el abordar el sufrimiento personal del personal a su cargo. Se daba la circunstancia de que había serios problemas entre el personal en diversas plantas; pero la problemática principal giraba en torno a las dificultades que se tenía ante la comunicación del fallecimiento de algún paciente. Por esto se consideró oportuno el realizar una especie de “curso” con la pretensión de arreglar la situación conflictiva.

Se trataba de un Hospital privado en el que se constataban tensiones importantes entre los diversos cuerpos profesionales que trabajaban en el centro. La persona que fue invitada a realizarlo, no estaba muy acostumbrada a lidiar con este tipo de situaciones; pero aceptó de buen grado la posibilidad de trabajar con el personal dado que se realizaba no tanto como una supervisión sino que era un “curso”. Al plantearlo así, creyó que posibilitaría el que se trabajasen elementos presentes en la relación grupal al tiempo que les aportaría aquellos elementos teóricos que les permitiesen afrontar con mayor seguridad las dificultades derivadas de la tarea asistencial.

Al realizar el diseño del curso se vio ante la situación de doblar el número de horas ya que, como consecuencia de los diversos turnos que había en el hospital, y dado que, por decisión de Enfermería, debían pasar todos los profesionales, no podía organizarse de otra forma. Así que se organizaron dos tandas de cuatro horas cada una, a lo largo de las cuales los componentes del grupo participarían de un espacio teórico sobre aspectos de la relación y un espacio más cercano a la supervisión de las salas, en el que se podrían repasar alguno de los temas explicados en el espacio teórico. Por razones económicas sólo se podía dedicar a cada grupo cuatro sesiones, uno por semana y en semanas no consecutivas. Se llegó al acuerdo de que no asistirían las personas del equipo directivo de enfermería para facilitar la “libre expresión” de los alumnos.

Ya en la primera sesión, la persona que daba el “curso” se encuentra con una primera dificultad. El primer grupo es el correspondiente al turno de la tarde, por lo que vienen de casa. Así se entiende que la puntualidad sea un problema y también la asistencia, ya que como el cambio de turno se realiza tras el curso, los profesionales se encuentran con dificultades derivadas del corto espacio que tienen para asumir la información del turno de mañana; y en acudir al mismo. Por su parte, las del segundo turno, que son los trabajadores del turno de mañana, cansados por toda la jornada laboral y sin haber comido, están pensando más en cuando acabará el curso, para así poder ir a comer o irse a casa. Estas dificultades se hablan, y se comprueba y confirma que no hay otra hora mejor; pero ello no es suficiente como para eliminar la resistencia que se percibe en el curso.

Junto a esta primera dificultad, apareció una segunda: un conflicto larvado pero importante entre el personal facultativo y el de enfermería. Conflicto que venía agravado por la autoridad que los primeros ejercían sobre los pacientes quienes no se “atrevían” a decir nada a los médicos y, sin embargo, sí protestaban de cualquier anormalidad o anomalía, al personal de enfermería. Ello hacía que muchas de las intervenciones, y en especial aquellas en las que debía haber una compenetración entre ambos colectivos, se tornasen más complicadas; los alumnos presentes en el curso veían una rivalidad importante y una disminución de su valoración ante los ojos de los pacientes y sus familiares. Ello se incrementaba cuando aparecía el tema de la comunicación de fallecimiento que era asumido las más de las veces por el personal de enfermería; y en cualquier caso, era el personal que debía recoger los “defectos de forma” que en dicho comunicado podía haberse colado en la comunicación del médico. En muchas ocasiones los “defectos de forma” eran una manera de desplazar el peso del suceso sobre el personal de enfermería.

A este segundo problema se le añadió un tercero: las diferencias de criterio existentes en el grupo de enfermería sobre todo en relación con algunas de las Jefas de planta. Diferencias que venían complementadas por las afinidades y no afinidades existentes entre algunas lo que complicaba la gestión de la planta y se percibía claramente en las comunicaciones a los familiares: con base en las “filias y fobias” presentes entre el personal, se articulaban mensajes más o menos claros en torno al estado del familiar; lo que complicaba las relaciones entre el cuerpo de enfermería y los pacientes y sus familiares. A lo que se añaden los problemas derivados de los cambios de turnos y de planta, sobre la base de las necesidades de servicio. Y todo ello, convergía en situaciones de alta tensión derivadas de situaciones de alto riesgo, como consecuencia no sólo del tipo de planta de la que se hablase, sino de las derivadas de las dificultades de comunicación entre el cuerpo de enfermería, el de facultativos y, en ocasiones, con la propia estructura asistencial. A ello añadir la valoración que cada profesional tiene de su profesión; porque mientras que para unas es una forma de ganarse la vida y en cuanto puedan, dejarán el trabajo; para otras, es una vía de realización personal, con implicación en las tareas asistenciales y en la vida hospitalaria.

Esta situación se complicaba al observar nuestro profesional, caras de mal humor en alguna de las personas presentes. La razón no era otra que una disparidad de criterios con el planteamiento del curso. Aquí el grupo, si bien mayoritariamente estaba de acuerdo con poder hablar y abordar las cuestiones que les agobiaban, presentaba otra cara: la de las personas que habían venido para que se les explicase una técnica concreta para asumir y superar la situación derivada del comunicar el fallecimiento a los familiares. Estas diferencias en el planteamiento de la comprensión del curso generaban una gran tensión ya que las que no estaban de acuerdo expresaban públicamente, mediante actitudes y comentarios, su rechazo a incluir los aspectos afectivos de la relación en un curso. La división era más evidente cuando se constató dos líneas de funcionamiento en el centro: las que podríamos llamar operativas y las que trataban de incluir los aspectos afectivos en la comprensión de lo que sucedía. Este hecho, además, evidenciaba una división del equipo de enfermería con filias y fobias a la línea de la propia dirección de enfermería del centro; proclive a introducir los elementos afectivos en el abordaje técnico.

Ante toda esta situación, la solicitud de “curso” quedaba corta; o no fue bien entendida. El profesional encargado del mismo, parece que se encontró con las verdaderas dificultades del equipo. Dificultades que se actuaban en el transcurso del curso y que ya venían explicitadas en la división entre facultativos y personal de enfermería, y posteriormente, ante los mensajes divergentes a los familiares de los enfermos fallecidos, y la incomunicación entre dos estilos de trabajo.

El planteamiento de un espacio más elaborado para poder abordar la complejidad de la experiencia asistencial y ofrecer a los profesionales del centro la ayuda psicológica necesaria para que, como grupo, pudiesen desarrollar nuevas capacidades de comunicación, se vio paralizado por la cuestión económica y el planteamiento de gerencia frente al de enfermería.

En próximo trabajo ampliaremos la reflexión con las aportaciones de M. Nitsun en torno a las organizaciones.

Dr. J.M. Sunyer

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