T. +34 639 779 053 | grupoanalisis@grupoanalisis.com
Domingo, agosto 20, 2017
/

Tot pensant en les institucions 

/

Tot pensant en les Institucions.
(reservats els drets d’autor, 2003)
Ciutat de Mallorca, gener de 2003
Dr. Sunyer.

La institució: com es constitueix.

Quan ens posem a pensar sobre les institucions tots ens trobem amb força dificultats. I és que una Institució genera un munt d’emocions contradictòries que van des de la ferma defensa de la seva existència fins el rebuig més absolut. I rebutgem bàsicament aquest objecte que percebem com inassolible, com immensament gran, que genera confusió, sentiment de ser un no res en ella, de no poder fer moltes coses en el seu sí; però al temps busquem que ens ajudi, que hi hagi un lloc per a treballar-hi… Fent memòria dels comentaris que hem fet o sentit fer, aviat ens adonem de que la visió i la vivència que en tenim és complexa. D’entrada nombrosos comentaris ens indiquen del sentiments contraris i fins i tot d’un cert grau de confusió: Ja se sap!, Què se’n pot pensar d’una Institució com aquesta!, Això és com una immensa maquinària, un monstre que ens té agafats!, Es una olla de grills!, Aquí no s’hi aclareixen!, Ja se sap, hi ha molts interessos i poder…! Tot plegat el que podem sentir és un ventall de sentiments que barregen desconfiança, por, temor, un cert rebuig, sensació de buidor I crec que tots els qui estem tenim prou arguments i vivències com per a poder-nos atansar amb una certa curiositat lliure de prejudicis i amb una certa objectivitat.

Una de les qüestions que es plantegen quan ens apropem a una institució és amb què em trobaré? I reconec que començar parlant de les institucions dient que cal acceptar que treballar en una Institució és quelcom difícil, no em sembla la millor manera de fer-ho; però és una realitat que cal senyalar a l’inici d’un treball com aquest. M’imagino que tots o gairebé tots els qui ens trobem aquí, treballem o hem treballat a una institució. De tipus administratiu, assistencial, formatiu, defensiu… I crec que tots hem pogut experimentar i compartir que no és fàcil estar-hi; però curiosament no podem estar de les institucions ja que en definitiva, com ens record Kaës, R., (1989) La institució és, abans que res, una formació de la societat i de la cultura, la lògica de la qual segueix. (…) La institució és el conjunt de les formes i les estructures socials instituïdes per la llei i el costum: regula les nostres relacions, ens preexisteix i s’imposa a nosaltres: s’inscriu en la permanència. (1989: 22) La institució doncs, no deixa de representar un element que s’introdueix en l’estructura del propi ser i que li aporta una sèrie de punts d’ancoratge amb la societat de la què forma part. La societat, en darrer terme, també n’és una altra Institució.

Tots els que hem treballat en aquest sistema social hem volgut marxar; però al temps hi veiem les avantatges de ser-hi. I sembla una incoherència: com és que volent sortir també hi volem estar? Vull pensar que són moltes les circumstàncies que s’hi barregen i que convergeixen en qui hi treballa o hi viu. D’una banda ens podem sentir embolcallats per ella i per tant busquem el seu refugi; i al mateix temps, podem sentir molta soledat, i fins i tot desitjar restar en el més profund dels aïllaments: “que em deixin fer la feina, de la resta ja en passo”, aquesta podria ser una de les idees que ens venen al cap amb freqüència. A voltes, també, ens sentim ofegats per ella. D’altra banda hom sent que el que un voldria fer no ho pot desenvolupar per que, tot i que el missatge oficial és que se’t dóna suport pel teu desenvolupament, apareixen forces que el paralitzen o dificulten. Però també és cert que dintre de les institucions hom pot fer moltes coses i pot aconseguir molts de beneficis. Hom percep una altra contradicció entre allò que oficialment es diu i el què es fa, com descobrint aspectes d’una certa falsedat en els missatge no sabent molt bé amb què quedar-se, si amb el missatge oficial o amb el què hom percep a diari. Aquest conjunt de sentiments no semblen ser molts rars. Per exemple, Nitsum, M. (1996) , parlant de les Organitzacions ens diu:

El meu coneixement de la conducta organitzativa prové de diversos rols, com a cap del Departament en el Servei Nacional de Salut, com a membre de l’equip de professionals en Unitats de Salut Mental i com a membre d’Instituts Formatius. En cadascú d’aquests he vist les Organitzacions des de diverses perspectives, algunes des de dintre i d’altres des de fora, però el comú denominador en totes elles, crec, és el patiment en el centre mateix de les organitzacions. En alguns casos, la percepció d’aquests dificultats és un factor que pesa en tant que m’haig d’encarregar dels treballs habituals, en altres la pressió institucional penetra durament en el meu rol com a conductor. M’he recordat amb freqüència de les discrepàncies entre l’ideal organitzatiu, els objectius i fites de la organització, els seus lemes i estratègies lògiques i la realitat del seu funcionament en el què el conflicte, la confusió i la conducta irracional són abundosos. (1996: 247)

Davant aquests fets que semblen coincidir amb el què molts professionals diuen quan es refereixen al seu treball a un Hospital o Centre educatiu o inclús a la mateixa Administració, hom es pregunta què succeeix en aquest context que genera tant de malestar però què, amb tot, seguim buscant, creant.

El procés de constitució d’una institució.

Primer moment

Una institució, com totes les coses, neix al cap d’una o varies persones. Una o vàries persones, per qualsevulla de les raons que puguin haver però que segurament estan relacionades amb què un grup de persones pot oferir més coses, més serveis, més beneficis que una de sola, decideixen constituir-se en un grup. Grup que, inicialment, és petit. I en el què convergeixen i es negocien una sèrie d’interessos personals dels qui el constitueixen. Aquest grup, com a tal, organitza unes normes i determina una sèrie d’objectius i planifica més o menys la manera i ordre d’aconseguir-los. I de la mateixa forma, estableix una estructura que és la que aquest grup ha de menester per a constituir-se com a tal i en base el què vol fer. I s’estableix una particular forma de comunicació en la què les diverses responsabilitats es van articulant amb millor o pitjor fortuna; i que en qualsevol cas, les dificultats que apareixen es resolen en el sí d’aquest grup inicial que és el grup fundador, la figura del Progenitor originari, de la figura de l’avantpassat (Kaës, R., 1989:17) i que a dir, crec, de Lapassade , és un moment constituent o instituent. Tots els membres del grup coneixen les característiques dels seus membres, així com dels objectius i de les diverses històries que hi convergeixen i han convergit en la constitució del grup. Però en aquest procés de constitució del grup inicial no totes les coses es poden dir. Cadascú reserva, voluntàriament o involuntària i sense intenció necessàriament negativa, un determinat tipus de comunicacions que no troben moment de poder-se posar en comú. Amb tota la bona voluntat, els membres d’aquest grup, no disposen de tota la informació dels seus membres ja que sempre hi ha zones en las que no tothom està a l’aguait. I, bo i acceptant aquesta limitació que és o pot ser coneguda i assolida, els membres del grup comparteixen molta informació dels seus membres, de les seves intencions, i dels seus desitjos.

Si un psicòleg hi intervingués en aquest moment, una de les seves tasques fóra la d’anar clarificant les postures de cada membre, l’articulació de les diverses expectatives que hom hi aporta i, sobre tot, com s’articulen els grups e institucions que prèviament cada membre del grup ha conegut o dibuixa en la seva ment i com aquesta articulació esdevé el grup inicial que s’està generant. De fet, la constatació de l’imaginari que cada membre hi va aportant ajuda a la constitució del grup posterior que tenim davant, ja que hi aportarà el contingut simbòlic d’allò que està naixent. El nom de la institució, per exemple, serà una de les pistes que il·lumina aquest moment. Com el del naixement d’un infant.

Segon moment

Si seguim a Lapassade hi hauria un segon moment que, si la memòria no em falla, pren el nom de moment institucionalizador en el què van apareixent un entramat més clar de normes i pautes d’articulació dels diversos sub-equips i en els què les raons que mogueren als promotors comencen a colgar-se sota complexes dinàmiques organitzatives. Dinàmiques que vénen enriquides per les aportacions de més i més persones que s’incorporen a aquest grup que comença a ser gran; però amb la seva incorporació, també hi aporten les seves concepcions del què una Institució és; el que representa un esforç per articular amb les idees primigènies de la nova institució que s’està creant, així com ajustar les expectatives i la realitat que s’està formant.

Aquest moment és important. Els components d’aquest grup encara comparteixen la història del què s’està construint. Fins i tot coneixen els fundadors, bo i que no disposen ja de tota la informació que hi havia al començament. Amb un cert esforç hom pot anar recuperant la història col·lectiva i va entenent el procés de creació i creixement d’aquesta estructura. Però el propi pas del temps i l’increment del nombre de membres que hi estan compromesos far augmentar també la quantitat d’informació que no es compartida; sobre tot la informació significativa. I aquest augment va engrandint el que, de moment, nomenaré de “zona d’informació no compartida”.

El treball d’un psicòleg que s’hi trobés hauria de basar-se en la clarificació de les diverses imatges que apareixen del que és una institució, així com l’articulació dels diversos grups i subgrups que es formen de manera oficial, l’establiment de canals de comunicació i pensament que possibilitin l’entendre aquest nou organisme amb perspectives integradores i, sobre tot, tractar de que l’augment del què he anomenat “zona d’informació no compartida” no sigui excessiu i, fins i tot, tractar de reduir-lo. És un moment d’inici Organitzatiu.

Tercer moment

Finalment, apareix un tercer moment, l’Instituït, en què les normes i les formes de fer que caracteritzen aquesta institució, resten deslligades dels orígens i adopten existència pròpia com si estigués deslligada d’aquells moments inicials que donaren pas a la institució actual. En aquest moment la raó per la què les coses es fan d’una i no d’altra manera ha perdut tota la seva connexió. Les persones que hi són desconeixen per complet l’origen de les formes de fer i funcionar, del perquè hi ha diferents grups i subgrups, i la seva vinculació amb la institució és, a voltes, merament administrativa, formal, contractual. S’ha desdibuixat l’articulació de l’individu amb la institució i a voltes es pot sentir com membre d’un engranatge amb el què no hi combrega. El psicòleg que es troba en aquesta situació percep unes persones articulades laboralment d’una manera i afectivament d’una altra. Les fissures i escletxes estan molt presents i a voltes n’hi ha abismes entre diversos departaments que han anat constituint la institució des d’òptiques i perspectives diferents. L’alienació de l’individu a la institució pot aparèixer en qualsevol moment.

Com que el grup, per raons temporals i possiblement també de tamany i nivells d’intervenció, ha canviat molt, les informacions compartides han disminuït notablement i, allò que he anomenat de “zona d’informació no compartida” ha augmentat notòriament. I, de forma paral·lela, la història de la institució ja no és compartida amb el què el sentiment de pertinença va disminuint progressivament i s’incrementa la distància entre els membres que hi treballen i la pròpia Institució que va prenent existència suposadament pròpia.

El psicòleg que hi entrés en aquest moment que, d’altra banda és en el què la majoria ens hi trobem, ha de tractar d’entendre part de la història de la Institució i anar establint o re-establint els processos de transmissió de la informació, per tal de reduir, diríem, la “zona d’informació no compartida”. I d’altra banda mirar de facilitar la recuperació de la capacitat de pensar la Institució i les funcions de cada subgrup i de cada persona en el seu sí.

Aquest són els tres moments que es donen a tots els grups des dels seus orígens fins la seva constitució com a institució, i que van organitzant una situació i per tant també, un objecte que genera en qui hi és i en qui vol entendre’l un munt de qüestions i d’afectes que no són fàcils d’entendre ni d’acceptar. De fet és aquest el moment en el què la majoria de les persones entrem en contacte amb la Institució, que vol dir que ens posem en contacte amb un objecte que posseeix una gran “zona d’informació no compartida”, informació que conté no solament dades que aporten determinats significats a la funció sinó també a la forma d’articular-se els diversos grups que la configuren. Mantenir la capacitat de metabolitzar les coses que succeeixen no és fàcil; però és la única manera que tenim els humans per a poder assolir la dimensió de moltes de les coses que organitzem o amb les què ens hi trobem.

La institució: grup, grup de grups o grup multifamiliar.

Ara bé, com pensem una Institució?, és a dir, com la podem entendre?. No deu ser una cosa fàcil. De fet, Kaës, R., (1989) ens informa que Una dificultat s’oposa als nostres esforços per a constituir la institució com objecte de pensament. Aquesta dificultat depèn, de manera decisiva, dels aspectes psíquics que entren en joc en la nostra relació amb la institució (1989: 15), és a dir, que quant ens posem a pensar s’activen nombrosos elements que van des d’aspectes individuals fins els grupals.

A tall d’exemple, quan entrem en contacte amb una institució, sembla que una de les primeres coses que percebem és que estem davant d’un grup nombrós, i que desconeixem la seva organització i per tant, totes les coses que rebem disposen d’una qualitat que ens fa pensar que estam davant un grup que no està organitzat i per tant el veiem més com a massa i no un lloc organitzat. I sabem des de Le Bon (1898) que les persones quan ens trobem en situacions així experimenten una certa pèrdua del control del seu nostre pensament i fins i tot dels nostres actes. Aquesta pèrdua del què podríem dir “responsabilitat individual” ens genera una sensació d’angoixa que va parella a la idea de que jo no soc sinó membre d’un col·lectiu que disposa d’una mena “ànima col·lectiva” que seria la “responsable” de la conducta dels individus que es trobaven en aquella situació. Doncs bé, aquesta pèrdua relativa de la responsabilitat individual és un fenomen típic dels grups grans i va aparellada amb la sensació de ser el rar de la pel·lícula, com “l’ànec lleig” del conte, amb la sensació de pèrdua de la individualitat i un sentiment creixent de petitesa, pèrdua de la capacitat de pensar i de poder dir el que hom pensa o sent. A voltes hom no sap ni el que sent, i per tant no pot recuperar aspectes de la seva vivència individual que es col·loquen o desplacen al cos: són part de les anomenades somatitzacions laborals. Tot aquest grapat de sensacions que he descrit també s’aprecien en les persones que treballen en les institucions, sobre tot si aquestes són grans.

I quan hom es posa a pensar sobre aquest objecte, se sent en les mateixes o molt similars circumstàncies i que seguint a Pinel, J.P., (1998) confirmen la dificultat de pensar ja que la institució representa un objecte que, al ser sempre, parcialment impensable, és de difícil accés. El seu caràcter complex i heterogeni la converteixen en font d’obscuritat. La institució remet a un encaixar molts marcs i a diferents nivells d’anàlisi que impliquen retalls múltiples. L’atansament a la institució mobilitza el desig de dir-ho tot, de no perdre res, i al mateix temps a la impossibilitat de la seva captació. D’aquesta manera, i a causa de la seva complexitat, l’objecte remet a una forma d’irrepresentabilitat. Davant aquesta complexitat es perfila una temptació oposada, és a dir, de suplantació: una forma de reduccionisme consisteix en equiparar el funcionament institucional al funcionament psíquic del subjecte singular i a superposar a la disfunció institucional els models oferts per la psicopatologia. (1998: 61).

Però acceptant que és difícil disposar d’una manera clara de representació, soc conscient de què hem d’utilitzar alguns dels recursos que tenim a l’abast per tal de poder-la pensar i, a partir d’aquí, organitzar el pensament i entendre les coses que hi passen. En aquest sentit, una de les formes que tenim de representació de la institució és la d’imaginar-la com a grup gran.

I en certa manera ho és. I no solament per la quantitat de persones que el conformen, sinó perquè crec que s’hi donen les característiques que considero suficients per la constitució d’un grup: la convocant, la presencial, la higienizadora, la verbalizadora i la teoritzant. La convocant, perquè les persones involucrades han estat convocades per a ser-hi, bé sota contractes administratius, bé per afiliació voluntària, bé per voluntarisme personal o obligació social. Presencial, perquè una institució no pot existir sense la presència de les persones que la constitueixen, presencia habitual o esporàdica; però cal que hi hagi una relació de les persones que la constitueixen. En aquest sentit no crec que es pugui considerar l’existència d’una Institució virtual. Higienizadora, perquè existeixen unes normes que miren de mantenir les relacions en nivells d’una certa estabilitat grupal, els grups estan més o menys assignats, existeix un quadre organitzatius, una estructura, un horari de dedicació més o menys determinat. Verbalizadora, perquè bàsicament les relacions i les funcions entre els membres utilitzen la paraula coma mitjà de comunicació. La paraula bàsicament verbal, però també escrita. I fins i tot, el llenguatge no verbal és registrat com a mitjà de comunicació significativa. I Teoritzant perquè l’equip directiu, o les persones que tenen sota la seva responsabilitat la organització de tota la Institució, manté o mantenen una teoria, més o menys organitzada, de tipus social, polític o econòmic o psicològic en què s’encabeix tot el funcionament de la institució.

Aquesta visió global, d’objecte global, ens resulta útil per a entendre alguns dels comentaris que fem davant la Institució. Per exemple, quan ens referim a ella com a totalitat (“ja saps què és treballar-hi!”, “Tal institució? Buf, ja saps allà cadascú fa el que vol!”) frases com aquestes i moltes altres fan al·lusió a una visió global de la institució; fins el punt que quan anem a parlar amb un funcionari el veiem com a representant de la Institució i no com una persona que hi treballa; i per tant, en veure-ho així actuem d’una manera que també reforcem la idea que té el treballador de no ser ningú, de ser solament una part d’un engranatge. També apareix la idea de “novell” (novato) o la de “bulto” o “número”, mots que reflecteixen que la persona no forma part, encara de la Institució, és a dir, no té els drets que tenen els altres. Els processos d’iniciació, les novatades, són formes culturals d’entrada a les Institucions. I des del punt de vista globalitzador podem parlar de la Institució com un Organisme: parlem del Cap o Caps (curiosa paraula que al nostre idioma designa dues coses diferents), parlem de l’estructura que és com la columna vertebral, parlem dels diferents òrgans, de les funcions… ; i en tots els casos no acabem de reconèixer la presència de les persones que la constitueixen.

Però alhora ens resulta difícil, en apropar-nos a ella per estudiar-la, de fer-ho com a cosa global. La seva dimensió ens duu a fragmentar-la en un fet doble: d’una banda, l’estudi de cadascuna de les parts, l’estudi de com funciona cada secció, cada departament, com s’articulen els diferents òrgans de govern, ens permet realitzar una radiografia de la Institució com a objecte global; estudi que es correspon a la realitat organitzativa. Però al mateix temps expressa la dificultat de veure-la com a objecte global. En realitat una Institució és un grup de grups. De fet els departaments, seccions, unitats que hi ha poden ser considerats com a grups més o menys petits. Entre ells s’estableixen una sèrie de relacions administrativament organitzades, on l’element jeràrquic hi és present i on els canals de comunicació estan més menys dissenyats, independentment de la seva eficàcia. I entre els diversos grups s’estableix un determinat equilibri inestable que manté un grau de tensió que, en ocasions és operatiu. Així doncs, aquest grup de grups disposa unes línies horitzontals i verticals que l’organitzen d’una determinada manera i ens permet estudiar, per exemple, l’organigrama oficial.

Ara bé, si féssim l’experiència de demanar a qui hi treballa que ens dibuixés un esquema de les persones amb qui es relaciona a la casa definint d’alguna manera proximitats personals, ens trobaríem amb una sorpresa: l’organigrama oficial no es correspon amb el personal. És a dir que detectaríem que a la Institució hi ha dos organigrames: l’oficial i el que estableixen les persones en base les seves afinitats personals. Per això caldrà pensar la Institució des d’una altra vessant una mica més complexa i, més enllà que sigui o representi un objecte que, en ser sempre parcialment impensable, és de difícil accés (Pinel, 1998:61) proposo la idea de concebre-la com un grup gran constituït per persones que estableixen diversos tipus d’unitats de relacions interpersonals dinàmiques i en permanent estructuració i reestructuració, amb variacions en el flux d’informació formal i afectiva tant a nivell conscient com inconscient. Les persones que la formen estableixen una xarxa de comunicació de la que dependrà el grau de salut de la pròpia institució i de les persones que s’hi allotgen. Aquesta xarxa comunicativa conforma una matriu que condiciona la forma de funcionar de les persones que hi treballen i al temps ve condicionada per elles.

Si partim d’aquesta idea, crec que podem pensar sobre diversos fenòmens que s’hi donen. I per aquest motiu hem de poder desplaçar-nos entre diverses concepcions totalment complementàries. Una d’elles és la de considerar-la com un grup que com a organisme dotat d’una ment grupal, és capaç de produir una sèrie de pensaments, idees i que són les que constituirien, segons Anzieu, l’imaginari grupal. En efecte Anzieu (1978) ens proposa considerar aquesta visió global i que permet que els què hi són participes, hi tinguin la sensació de pertànyer a un mateix grup, de que comparteixen quelcom. Aquestes imatges de l’imaginari grupal, s’articularien com a metàfores grupals de manera que actuen com a idees força (…) que expressen la transformació de les imatges que dirigeixen les forces subjacents (1978: 144). Algunes de les metàfores que s’articulen poden ser com tan elementals com la que es veu a la propaganda oficial “Hisenda som tots” “Fem país” i d’altres de qualsevol mena que s’utilitzen en les campanyes publicitàries o divulgatives, pretenen organitzar les imatges que les persones tenim en tant que estem vinculats a aquesta institució. La visió de la Institució com a “Entitat que és més que un club”, o com “Entitat que encarna les essències de quelcom més o menys sagrat” no deixa de ser una forma de transmetre una metàfora que permet la identificació dels membres en torn d’una idea. Per exemple, recentment hi ha una campanya que indica “Catalunya, terra d’acollida” per tal de difondre i afavorir el que la gent ens visiti i, si és possible, s’hi quedi. En tant que membre d’aquesta comunitat em puc sentir com vinculat a aquesta idea i fer que els meus comportaments en vers l’estranger siguin d’acollidor.

Això ens duu a reflexionar sobre els problemes de la identitat individual en el sí d’una Institució. Les persones, en tant que ens trobem en contexts grans entrem en situació d’una certa confusió i que afecta la identitat de cadascú en aquest context. La necessitat de veure’s reconegut per l’altre no deixa de ser la resposta davant aquesta sensació, fantasia, de pèrdua d’identitat individual i que es constitueix no solament a partir de l’auto reconeixement de cadascú, sinó també del de l’altre. L’anomia en la què molt sovint ens sentim no fa sinó alimentar les fantasies de pèrdua de la identitat individual.

Aquesta visió del grup com a entitat global dotada d’un mecanisme mental que es capaç d’estructurar pensaments i actituds que involucren a tots els seus membres ha de menester una estructura mental que organitzi les diverses tensions i esdeveniments que s’hi donen . En aquest sentit fa un temps vaig oferir (Sunyer, 1997) , des de l’experiència de treballar a una Unitat dintre d’un servei de Psiquiatria, la possibilitat de pensar les institucions des de la segona tòpica Freudiana. En realitat és un esquema senzill que va sorgir de la meva estança a l’Hospital de Basurto (Bilbao), per la què es va considerar que les demandes que feien els pacients (i que en altres àmbits serien les persones que són ateses per les institucions i la feina que generen), podrien ser molt bé associades a les exigències que dintre de l’esquema de la segona tòpica de Freud s’atribuïen a l’allò. L’estructura institucional, entesa com aquell aspecte que ens exigia determinats resultats, ens mantenia amb fortes exigències a tot nivell, l’associava com el representant dels elements super-joics. I els professionals que hi treballàvem, com ens veiem tractant d’articular les necessitats d’un col·lectiu i l’altre, a més de realitzar la nostra tasca, ens veiem més fàcilment dintre del que seria el representant del jo. I senyalava que les tensions que els equips havien d’afrontar en derivaven de la dificultat d’articular les demandes i exigències provinents dels aspectes del grup que objectivava els elements de l’allò, i les que provenien del grup que representava la instància super-joica. La fórmula que reprenc a tall pedagògic, naixia de l’experiència de treballar en un equip i ens ajudà a entendre algunes de les dinàmiques que s’hi donaven. Ara bé, aquella visió es limitava a veure la institució des de la perspectiva d’un equip el que comporta una certa visió parcial; però podríem pensar que les dinàmiques que es donen als diferents equips de treball, possiblement sí es poden assimilar a aquesta visió topològica, el que ens dóna una visió de la institució com la d’aquell grup format per grups diversos, cadascú dels quals s’articula com a representant dels elements del jo (memòria, conducta, percepció…), perceben la totalitat de la Institució com a representant dels elements súper joics i atribueixen els elements que podrien ser associats a l’allò als pacients, o persones que demanen els nostres serveis.

En aquest sentit, la institució, aquest conjunt de persones que estableixen diversos tipus d’unitats de relacions interpersonals dinàmiques i en permanent estructuració i reestructuració, amb variacions en el flux d’informació formal i afectiva tant a nivell conscient com inconscient, s’organitza en torn d’un sistema mental en el què hi ha un component o representant del Jo format per les persones que treballen i que disposa de capacitat de memòria, percepció, d’establiment de conductes i vies de comunicació, etc., i que ha d’articular-se amb les necessitats que provenen de les persones què són ateses i que serien el representant dels elements de l’allò i, al temps, de les necessitats del grup com a tal que exigeix al seus integrants, a través de les figures d’autoritat interna o externa, determinats nivells d’activitat, productivitat, honestedat, i altres exigències i que s’articulen com si fossin el representant dels elements súper joics.

Des d’una altra perspectiva Nitsum (1999) , utilitza la idea de la projecció i ens proposa la metàfora del mirall organitzatiu, i que serveix per a explicar-nos com els diversos grups i subgrups que conformen una institució reprodueixen, reflecteixen, les problemàtiques que es donen a altres nivells. En aquest sentit, Nitsum descriu la Institució com un seguit de nivells, cadascú dels quals reprodueix les característiques i problemàtiques dels nivells amb els que està en contacte. Així per exemple, podríem entendre com la absència d’una persona d’un departament (nivell individual), genera tensions i problemàtiques a tot el grup de pertinença (nivell grupal o d’equip); però aquestes problemàtiques acaben reproduint-se a altres nivells organitzatius de la pròpia Institució (altres grups), i pot arribar a reflectir-se, si la cosa fóra molt significativa, a nivell de tota l’estructura..

Seguint aquesta idea, cada grup reproduiria no solament les problemàtiques que es donen a un nivell, sinó que també aspectes de l’estructura mental. Això vol dir que en una determinada Institució, els diversos equips s’estructurarien en torn del funcionament mental dels individus que els conformen i que ja va ser descrit per Freud en la segona tòpica; però tots ells, en el conjunt de la Institució, la reprodueixen. En aquesta reproducció, la Institució entesa com a grup gran disposaria d’una estructura mental grupal que d’una banda podria ser entesa com un trasllat de l’estructura individual; i d’altra és la responsable de la producció d’una sèrie d’imatges, d’idees que enllacen les persones implicades en la Institució, aspecte que és recollit per Kaës, R (1998) qui l’anomena vincle instituït i que és el determinat per l’efecte d’una doble conjunció: la (…) del desig dels seus membres d’inscriure el seu vincle en una durada i una certa estabilitat; i (…) la de les formes socials que de diversa manera (jurídica, religiosa, cultural, econòmica, ideològica) reconeixen i sostenen la institució d’aquest vincle (1998: 13) Amb aquesta aportació, Kaës ens ubica la realitat Institucional en un espai de vinculació, i per tant amb un grau d’intersubjectivitat important. En tant que el camp teòric que es constitueix ve organitzat per la investigació de les estructures, formacions i processos psíquics que es constitueixen en els punts de lligam de les formacions de l’inconscient entre el subjecte singular i els conjunts intersubjectius (1998:19) Aquesta realitat psíquica es troba en la interferència amb les dimensions (social, econòmica, jurídica política) que acabo d’evocar (1998: 31)

Aquesta visió de la institució no em sembla massa allunyada de la que podem expressar des del punt de vista Grupanalític, ja que el mateix Foulkes ens parla de la matriu grupal i de la xarxa de relacions com realitats que transcendeixen a la vida psíquica de l’individu i inserint-lo en una xarxa de relacions que el motlluren i en són motllurades per ells. Aquests aspectes de la matriu de relacions ha d’assolir el valor d’institucionalització en el sentit de la legitimació dels seus components a considerar-se i ser considerats com a membres de la pròpia institució.

En tot cas, m’estimo més pensar en una estructura dinàmica, i per tant mòbil on les persones s’articulen de forma que les constel·lacions que s’organitzen són interpersonals, i intergrupals, canviants i variades i que corresponen a diverses dimensions, polítiques, econòmiques, familiars, d’afinitats, d’interessos, organitzatives i administratives que és el que al meu entendre senyala Pinel com “instància d’ articulació de formacions psíquiques” (1998: 59)

Fins ara hem subratllat l’existència de nombrosos grups de persones que s’articulen de determinades maneres i que es senten vinculades a la institució per un vincle de doble direcció. I des d’aquesta perspectiva hi ha unes línies més o menys verticals i també horitzontals que conformen l’organigrama oficial. Ara bé, aquesta perspectiva no acaba de donar una idea cabal del que una institució és, des del punt de vista grupal. Les persones vinculades a una Institució pertanyen a diversos grups que es constitueixen no solament a nivell formal sinó que estableixen en el seu sí tota una estructura de relacions entre les que no podem negar les generacionals. En efecte, els novells d’una institució disposen d’un pes diferent del que tenen els veterans. I aquesta categoria s’adquireix a partir no solament del tipus de relacions que els nou vinguts van establint, i per tant, fent-se dignes d’establir-la sinó i sobre tot, pel pas del temps. Aquest pas del temps possibilita que cadascú vagi incloent-se en els altres grups no oficials de pertinença. Un cop inclosos, passen, automàticament a ser considerats membres de la Institució. De fet, aquesta estructura ja va néixer a l’inici de la pròpia Institució, on el grup inicial, l’instituent, disposava d’unes relacions internes que el conformaven com a família; els nou vinguts ja eren considerats com a “fills”, i per tant l’estructura familiar anava apareixent. I també com a influència social de la que la Institució n’és deutora. Això fa que cada grup sigui vist com una família que demana als seus components una sèrie de compromisos de fidelitat, discreció, deures i obligacions que no estan marcades per la pròpia estructura sinó que emergeixen de la pròpia dinàmica grupal.

La idea multifamiliar la prenc prestada de García Badaracco qui en el seu text sobre “Psicoanálisis multifamiliar” la introdueix com a forma d’entendre la presència d’interdependències que arriben a tenir poder patogènic. Seguit aquesta idea podrem descobrir amb una certa facilitat l’existència de relacions entre els membres dels grups que es constitueixen en una Institució que prenen la característica d’interdependències i que s’articulen en base determinades afinitats o plantejaments: polítics, ideològics, professionals, de llocs d’origen, de llengua, i que acaben constituint una família de pertinença extraoficial i que traspassa el grup administrativament constituït. Aquest és l’organigrama no oficial que ha estat mencionat anteriorment, i que aporta al grup gran i també als grups petits una estructura paral·lela que serveix per a facilitar o inhibir els processos dels grups que conformen la Institució. Això comporta l’existència d’unes fidelitats o com dirien Boszormenyi-Nagy, I., i Spark, G.M. (1983) lleialtats invisibles que condicionen les dinàmiques intergrupals oficials. Aquesta idea suposa un compromís tàcit entre els membres d’un grup o de grups diversos, i comporta la defensa de determinats compromisos i interessos compartits en base l’afiliació que un percep. Aquesta interiorització de la lleialtat invisible no deixa de contenir un cert aire d’element super-joic que, provenint de la societat a la què em vinculo de manera tàcita, exerceix sobre mi un control de les meves actuacions, i les meves decisions, no tant en base al que penso sinó en base la lleialtat a la què em dec. Però també actua com element d’estructuració del món intern en tant que constitueix una trama referencial i que ens serveix per a sentir-nos vinculats a la Institució. En aquest sentit, l’existència de dinàmiques de tipus familiar ens duu a pensar la Institució com un grup multigrupal que s’articula de manera que es constitueixen vinculacions entre els membres de cada grup però també unes altres que articulen les persones amb famílies de pertinença que demana, en mesura variable, determinats compromisos que poden arribar a paralitzar el treball que la Institució demana.

Els equips de treball.

Un dels aspectes que cal fer esment en tota reflexió sobre les Institucions és el relatiu als equips de treball. De fet, els equips de treball constitueixen els punts d’ancoratge i funcionament bàsics de tota institució. L’individu, que és qui realitza la feina, solament pot fer-la en tant que es troba amb el suport de l’equip que és el nòdul amb el què queda vinculat a la Institució. L’equip de treball suporta, doncs, dos tipus de pressió: la provinent de l’estructura ja que és qui la manté viva, i qui li acaba de donar sentit. És a dir, la institució exigeix a l’equip que la mantingui operativa, útil. La segona pressió deriva dels individus que el conformen: sense l’equip, l’individu no pot assolir totes les demandes que li recauen que van molt més enllà de les específiques de la seva tasca professional. S’entén, doncs, que l’equip, sota aquests dos tipus de pressions sigui qui pateix més les conseqüències de tot el pes institucional.

Al llarg del temps que duc treballant des de diferents posicions o responsabilitats a o amb les institucions constato com és de dificultós treballar-hi. I constato també que les dificultats acaben indicant que aquestes dificultats ho són amb els companys d’un departament o servei. En moltes ocasions les dificultats provenir de la pròpia estructura que, com senyalava Nitsum, es reflecteixen en el context del grup de treball. En altres ocasions són els problemes derivats de la mateixa feina els qui van deteriorant o malmetent la feina que els professionals tracten de dur a terme. Però vull fer palès que parteixo d’una bona consideració dels professionals que, normalment, són persones que es van il·lusionar un dia quan van saber que eren admesos en la Institució i que, el més segur, duien una preparació suficientment bona com per a ser escollits.

D’on vénen les dificultats? Si pensem en el model proposat per Nitsum, podríem dir que els professionals que mantenen un contacte amb el públic es troben amb pressions i demandes de tota mena: des del nivell d’exigència de resolució d’un problema de forma immediata, a l’atenció de poblacions que molt sovint plantegen quadres personals molt deteriorats, o entomar la manca de delicadesa de qui exigeix un servei amb la teoria que “vostè està al servei del públic” amb un somrís que mostra la por davant la fulla de reclamacions, el desconcert que els propis usuaris de determinats serveis hi presenten que sovint no saben què és el que volen, i fins les exigències de persones que, per la seva vinculació a altres organismes o Institucions creuen tenir el dret de ser ateses de forma molt particular. És a dir, els professionals molt sovint es troben amb la necessitat d’haver d’empassar-se situacions que no són sinó manifestacions de nivells d’ansietat de qui s’acosta a una institució amb moltes precarietats i molt de patiment. Les ansietats que hi brollen d’aquesta situació no afecten solament a la persona que manté el contacte directe amb el públic, sinó que es transmeten a la resta de companys. És a dir, les ansietats que presenta la persona que consulta, l’usuari o el pacient o el client, ansietats que provenen d’una complexa situació personal i que es manifesten en la relació que aquesta persona estableix amb el professional, punt de contacte amb l’exterior, aquestes ansietats es dipositen en qui la rep. I en rebre-les, en prendre contacte amb elles, desperten una sèrie d’afectes que demanen un tracte particular: d’entrada unes són capaces de ser elaborades, però d’altres resten lliures cercant el lloc on dipositar-se. Part d’aquestes es traslladen cap al grup de més fiabilitat que aquesta persona té: la família. Altres resten lliures en el sí de la persona sense poder-les dipositar enlloc. Unes terceres es traslladen al grup de professionals amb els qui treballa. És a dir, aquesta persona demana al grup de persones que l’acompanyen (família i equip), que acceptin el ser dipositàries del conjunt d’ansietats amb què s’havia carregat. Però el grup, aquests grups, com que també en tenen d’altres d’ansietats, no sempre estan en disposició de tolerar aquesta tensió, que es desplaça, es diposita en la pròpia estructura grupal, i distorsiona les comunicacions entre els membres.

Però essent cert que l’individu es veu en la tessitura d’entomar les ansietats de qui va a demanar una ajuda, aviat percep que l’ajuda no és demanada a la persona que l’atén sinó a aquesta persona en tant que és representant de la institució en la què treballa. És a dir, un professional no és solament vist com el metge, l’infermer, la secretària o el treballador d’un servei determinat, sinó que aquella persona és la portaveu de la institució a la que hom ha anat. Això limita molt la seva actuació ja que, possiblement a nivell personal disposaria d’uns determinats recursos o d’un ventall de respostes que no poden ser donades en tant que sóc membre d’aquesta Institució. S’estableix, a partir d’aquest moment, un ventall de tensions en el treballador que d’una banda resoldria la cosa d’una manera i pel fet de ser-hi ho ha de fer d’una altra. I sent, percep, que si altera la forma de fer de la Institució pot rebre serioses represàlies. Aquestes tensions es traslladen als companys de l’equip i al grup familiar i es dipositen, també, en un mateix.

Les tensions que el grup va incorporant, amaren la seva estructura i condicionen la seva forma de treballar. I demana que l’estructura immediatament superior i que, administrativament la conté, se’n faci càrrec. Però com aquesta també està carregada dels seus propis problemes de funcionament com a conseqüència de les pròpies dificultats de la feina, no acaba d’entomar la càrrega ansiosa i exigent que prové de la primera instància. Això fa que el primer grup es senti desprotegit o no suficientment curat, i al temps és un recordatori, a la unitat superior, de la seva discapacitat o incapacitat d’acceptar l’ansietat dipositada. I aquesta ansietat passa, successivament de nivell en nivell, organitzant tot un cercle d’incontinències successives que danyen la sensació de feina ben feta. I a l’inrevés, les ansietats també es desplacen, d’esglaó en esglaó, fins arribar al client qui es troba maltractat per la institució. Ara bé, si l’esquema que proposa Nitsum, M., ens resulta útil per podré entendre com les coses van passant d’una persona a una altra, i d’un grup a un altre, no ens aclareix molt què fer o com evitar aquesta activitat de reflexió successiva.

L’esquema que vaig proposar a partir de la segona tòpica potser ens podria servir per alguna cosa. D’entrada ens permet pensar d’on vénen les diverses ansietats: provenen d’una banda del propi contacte amb el públic que demana, exigeix, espera respostes per la nostra banda; i d’altra, de la pròpia estructura que va dipositant en els nivells adjacents les ansietats que no pot resoldre. I davant d’aquesta situació, la única sortida és poder pensar sobre les funcions del equip de treball.

L’equip de treball

La paraula “equip” prové del francès, i és un mot que fa al·lusió al conjunt d’eines i estris que els mariners duien amb sí mateixos per la travessia. És a dir, fa al·lusió als instruments que duc i que em són útils per a determinada feina, aquesta idea s’ha estès a les persones que conformen un grup de treball. I la idea és molt clara: conjunt de persones que una institució o grup precisa per tal de desenvolupar un treball. Tanmateix el concepte no inclou la disposició d’aquestes persones per a constituir-se l’equip de treball que es precisa. És a dir, puc formar part d’un equip sense que la meva voluntat de formar-ne hi sigui present. I molt sovint ens trobem amb aquestes situacions. Grups formats per professionals molt qualificats, amb grans fites i grans nivells de desenvolupament individual, però que no han aconseguit organitzar-se com a equip de treball: cadascú va al seu aire, cadascú s’ocupa de la seva àrea, cadascú és molt respectuós amb la feina del veí. Ho podríem resumir amb aquella frase “això és a la taula del costat”, independentment que aquesta estigui ocupada o no.

Una fase evolutiva diferent la trobem quant les persones que conformen l’equip de treball que comentàvem suara, treballen en equip. El procés pel qual un equip de treball desenvolupa un treball en equip és complex. I precisa d’una sèrie d’elements que li facilitaran la tasca i que ja els havia exposat a l’inici d’aquest treball: la convocant, la presencial, la higienizadora, la verbalizadora i la teoritzant.

1. L’activitat convocant prové del coordinador o director de l’equip. No es pot concebre un equip sense director, sense coordinador o qualsevulla la paraula que volem posar. La persona que convoca els qui formen part de l’equip ha de ser present. És qui duu la responsabilitat darrera de les coses que es fan. I qui està a l’aguait de tot el que passa. I qui pren nota de la presencia o absència de les persones de l’equip. I qui entoma el conjunt d’ansietats que apareixen i aporta els elements suficients i necessaris com per a poder-la pair.

2. El component presencial n’és un altre. Un equip de persones ha de menester constatar-se com a grup de persones. Grup real. Que és independent de la seva presència contínua que pot o no donar-se. Un equip no és virtual, ha de menester del contacte interpersonal, afectiu, de les persones implicades. Quan l’activitat dificulta el component presencial, com és el cas, per exemple, dels treballadors de carrer o dels equips de persones que treballen de forma individual i sense la referència dels companys de treball, el pes que recau en el treballador pot arribar a descompensar el seu equilibri emocional; segurament per això la rotació de persones és tant elevada.

3. L’activitat higienizadora, que comporta l’existència d’una sèrie de normes de conducta i de relació entre els membres de l’equip i que han d ser observades per tots els qui el conformen. Aquest component ha de disposar de normatives de comportament ètic que asseguri les bones relacions entre els components de l’equip i amb el treball que realitzen.

4. L’element verbal que suposa que les comunicacions que es donen entre els membres de l’equip prioritzen la paraula, la comunicació verbal. Quan els equips es comuniquen mitjançant missatges a l’ordinador o amb post- it, hi ha moltes possibilitats de fragmentació o de des-informació que provocaran la fallida de tots els recursos del propi equip.

5. L’element teoritzador que bàsicament reposa en el conductor o director de l’equip, però on l’equip també en té un paper important i que consisteix en poder donar-li un contingut i un sentit a la tasca que es realitza i que, al mateix temps, serveix com a punt de reflexió en les revisions de la pròpia tasca que es desenvolupa.

Tots aquests elements tenen una finalitat: la de proporcionar la base sobre la què els membres que conformen l’equip poden constituir-se en equip de treball i que consisteix, bàsicament, en la constitució d’una forma de treballar que permeti elaborar, processar els conflictes que provenen tant de la pròpia tasca que es desenvolupa, dels grups amb els qui s’està relacionat i en depenen en base la seva activitat institucional, i dels que provenen de la pròpia dinàmica de l’equip.

En efecte, normalment es considera que els equips de treball per aconseguir treballar en equip s’han de reunir. I la idea és correcte. I ens reunim, però… per què? Perquè la realitat acostuma a indicar que la idea de reunir-se esdevé la millor manera de no treballar en equip ja que les reunions desenvolupen una mena d’inflació de reunions, una reunitis aguda o crònica que solament serveix per a paralitzar la tasca a realitzar. Amb certa freqüència, les reunions serveixen per a constar que no són un equip, el que acaba desmoralitzant als qui hi van amb el desig de conformar-se en equip. I possiblement el que passa és que la comunicació entre els membres de l’equip no pot acabar-se d’establir per manta raons. I davant aquest fet, amb molt bona voluntat, s’estableixen graelles de treball, ordres del dia, planificacions de grups, subgrups, comissions i subcomissions que acaben fent molta feina però que, a la llarga, el seu esforç no es recollit, i per tant el desànim torna a arrelar. Què pot estar succeint?

Quant Rowland en 1938 fa el primer estudi sistemàtic de l’estructura social i el sistema de rols imperant a un hospital mental, descriu l’existència d’una elaborada organització informal dintre de la institució formada pels propis pacients (Rodrigué, 1965: 12), el que fa es recollir l’estructura que possibilita el que popularment nomenem radio macuto. També Caudill (1966) , es preocupà pel conjunt d’elements que conformen una Institució i determinen l’existència de dos nivells de comunicació: l’oficial que és la que es transmet per les vies oficials i que arriba amb més o menys rapidesa a tots els racons de la institució; i l’extraoficial que és la que apareix en els corredors, el bar, la biblioteca i que prové de la lliure comunicació entre els membres d’una institució. Al·ludeix, doncs, també, a un aspecte que en la nostra cultura nomenem radio macuto. L’existència d’aquests dos tipus de nivell d’interacció no fa altra cosa que confirmar la complicada trama que es dona en tot grup i, per tant també a una institució. Aquesta doble estructura és l’encarregada de paralitzar el funcionament dels esforços que realment realitzen els implicats en les tasques d’aquests grup multigrupal. I també en parla d’altres coses. Recull treballs anteriors que fan al·lusió a existència d’una jerarquia ben definida (1966: 31), o el concepte d’Smith (1949) de mobilitat obstruïda. Això és, en circumstàncies normals el personal solament pot progressar dintre del seu propi nivell. El desplaçament d’una a un altre nivell solament pot aconseguir-se abandonant el sistema, adquirint un cert grau d’ensinistrament (i formació) addicional i retornant amb un status diferent (1966: 31); o l’existència d’un sistema de control dual (1966:32) en el que els professionals es troben sotmesos a dos tipus d’autoritat, l’administrativa i la professional. També inclou els treballs d’Henrry (1954) que menciona el sistema de múltiple subordinació, en el que un treballador es troba sota l’autoritat de diferents caps independents (1966:32)

En aquest sentit, les persones que conformen un equip i que volen treballar en equip es veuen en la necessitat d’elaborar una sèrie de tensions que provenen de tres punts fonamentals: dels individus que conformen l’equip, del marc institucional i per tant dels diversos subgrups que el conformen, i del propi què fer de cada dia. I hom no sap, d’entrada com resoldre-les, bo i que normalment hi trobem tres formes bàsiques. En efecte, seguint Bion, l’ansietat que es genera en un grup busca tres maneres de ser elaborada. A voltes s’aconsegueix. A voltes el grup es paralitza. I les tres maneres són:

1. Cercar la dependència. Els membres del grup miren de resoldre l’ansietat que senten i que prové dels tres fonts mencionats suara, mitjançant un funcionament depenent del cap de l’equip al qui pertanyen. No miren de resoldre’ls d’una altra manera que la que pugui dictar el cap, i per tant, tot depèn d’ell. L’aportació creativa de cada membre no apareix per enlloc. És més, es tracta d’evitar-la amb la idea de “jo no en soc el responsable”

2. Cercar l’atac i la fuita. Els membres d’un grup en aquestes condicions retreuen als companys, a la institució, a la feina, tots els problemes que tenen i, com a conseqüència, l’ambient és absolutament negatiu i tendeix a la disgregació: salvi’s qui es pugui, sembla ser la norma del grup que no assumeix cap de les responsabilitats que li pertoquen.

3. L’aparellament. Els membres consideren que el grup és meravellós. No hi ha problemes. Es un equip gairebé ideal que aconseguirà, amb l’esforç de tots i la bona sort, dur la tasca amb una rapidesa i una exactitud que serà l’admiració de la resta dels departaments de la institució. Som un equip! És la crida que apareix permanentment.

Aquestes són les sortides, diríem, naturals que els diversos grups troben per resoldre les ansietats a què estan sotmesos. I no vull dir que no siguin útils, però corren el risc d’instal·lar-se en un dels tres funcionaments i per tant esdevenir inoperants davant la quantitat d’elements que apareixen constantment i que els membres es van sentint cada volta més incapaços d’assolir. I bàsicament per que al ser una estructura que cristal·litza, desapareix la lògica capacitat adaptativa que tot organisme ha d’assolir permanentment dipositant-se en el grup les responsabilitats individuals. Davant aquestes circumstàncies n’hi ha una altra sortida, que no per ser alternativa és menys natural: l’establiment d’una estructura que permeti pensar, reflexionar, sobre els elements que distorsionen la capacitat adaptativa i, en la mesura que es pot pair la complexitat dels problemes amb els què treballem, desenvolupar estratègies compartides i col·legiades entre tots els individus implicats. Això comporta assolir que hi ha una font de problemes que fa referència a les característiques personals dels individus que conformem el grup i les institucions; una altra font prové de la complexa xarxa de relacions que es mantenen entre els membres implicats al voltant d’una tasca i les distorsions i malentesos que s’hi creen; de la pròpia tasca que simbolitza, per cada individu implicat una sèrie de variables complexes, la resolució o reconeixement de les quals pot facilitar un prendre’s la tasca des de perspectives més oxigenades, i per tant més lúdiques; de la complexitat del grup Institució que genera en els seus membres sensacions molt variades que paralitzen la comunicació i la bona entesa de les comunicacions entre les persones; i del grup social en el què la institució s’insereix de manera que moltes de les alteracions del sistema social penetren en l’estructura del grup institució danyant-lo.

1. Les característiques personals. Aquesta és una de les fonts de l’aparició de problemàtiques en les institucions. Les persones que hi treballem tenim unes particulars circumstàncies que impliquen no solament a l’individu sinó al grup familiar, social amb el què està implicat i compromès. Sovint les dificultats familiars i personals apareixen reflectides en la feina que no deixa de ser un mirall en el que s’hi reflecteixen, molt freqüentment, les dificultats que trobem a la vida afectiva quotidiana.

Aquest pot ésser la situació en la què qualsevol de nosaltres es pot trobar en la vida quotidiana. Per exemple la que pot derivar de tenir un fill amb una malaltia més o menys seriosa, o unes circumstàncies familiars que ens exigeixen una atenció important o són font de preocupació permanent. En aquestes circumstàncies, si la persona que estic atenent m’expressa una sèrie de problemàtiques que recorden a la meva situació personal, aquest fet incrementa els nivells d’ansietat i en ocasions paralitza la pròpia capacitat de pensar en sortides o en aspectes parcials de la feina.

2. la xarxa de relacions en el propi grup de treball. Aquesta font de problemes i tensions neix de les dificultats que tenim en articular-nos coma membres d’un equip on hi ha diferents sensibilitats, o perquè a voltes confonem l’espai de treball com l’espai de fer amics. La capacitat del grup en constituir-se com a recipient contenidor d’aquestes expectatives errònies, i de reubicar-nos cada u al seu lloc, i d’elaborar i reconvertir aquests aspectes en elements útils de creixement personal i professional, serà un indicador del grau en què aquest aconsegueix treballar en equip.

A voltes als equips es dipositen una sèrie d’expectatives que no corresponen a la realitat. Expectatives d’amistat o de manteniment del mateix estatus, etc. Quan el grup comprova que no tenim per què ser amics, o que els processos d’evolució professional de cadascú formen part del procés natural de qualsevol col·lectiu, els membres poden començar a acceptar-se i a treballar per un objectiu comú.

3. les problemàtiques de la tasca. En realitat es una problemàtica doble, la tasca i les persones implicades. En general, però sobre tot en aquelles tasques on la relació és amb persones i les seves circumstàncies i dificultats, com que hi ha molt de patiment, aquest es trasllada fàcilment sobre els professionals que hi treballem. Ansietats de tot tipus, pors en relació els fracassos, les exigències que ens imposem, i tot el caramull d’emocions que en deriven de les relacions que establim, que no són sinó relacions emocionals, tot això és generador de nivells de tensió en els membres del equips i en els propis equips de treball.

Com la feina que estem fent comporta el tracte amb persones que presenten dificultats importants i per tant, es senten maltractades per la societat o per l’entorn laboral o social, aquest sentiment es converteix en un atac o una exigència sobre els professionals que som vistos, en aquell moment com els representants de la societat o de l’entorn laboral. Evidentment aquesta pressió es diposita en el professional que també el comparteix i el distribueix en els companys de feina ja que necessita solucions que a voltes no arriben amb la celeritat que hom voldria. I detectem, aleshores, que el company no va a la velocitat o no resol allò que li havíem demanat (no ha fet un informe, no ha aconseguit no sé quina adreça) i comença a ubicar-se en el grup una situació de tensió que, en realitat va néixer a un altre lloc. L’equip comença a carregar-se de malshumors i de tensions. Si no s’elaboren, l’equip es fragmenta.

4. La institució amb tota la complexitat que representa treballar-hi. Les dificultats de veure’ns inclosos i reconeguts per la nostra tasca, les demandes a voltes exagerades que provenen de la pròpia institució, les mancances que hi presenta i la poca flexibilitat que hi observem davant de problemàtiques complexes, les dificultats de reconeixement de l’altre, els lligams que mantenen fidelitats no oficials però que paralitzen el funcionament del grup, l’anònima en la què un se sent molt sovint, tots aquests elements, i molts d’altres s’introdueixen en l’equip, que a voltes no es veu prou defensat pel coordinador o director, generant desconfiança respecte el propi director o respecte els companys i actuant com a destructor de la pròpia tasca i objectius.

Són moltes les coses que demanem a la Institució i són moltes les que ella ens demana. En aquest sentit podem comprovar que no totes les demandes són satisfetes, i per tant comencem a sentir-nos maltractats. Per exemple, no ens donen totes les facilitats de formació, o de supervisió, o d’assistència a congressos…), i en conseqüència la vivència de no suficient cura, pot acabar d’instal·lar-se. Veiem la Institució com a cosa forana, que no ens pertany, oblidant que hi formem part i que potser ens falta informació par a entendre que no hi ha més possibilitats…

5. Les relacions externes i la pressió social que esdevé una llosa sobre les exigències, ja de per sí mateixes elevades dels propis treballadors. Les problemàtiques social, polítiques i econòmiques s’introdueixen en la pròpia Institució reproduint les mateixes tensions que hi ha a la societat; el que comporta una complicació de la tasca que realitzem. I en la mesura que no podem entendre-la ens l’adjudiquem com si derivés més de les nostres dificultats personals que de la pressió real exterior.

Els esdeveniments socials, polítics, econòmics o culturals es reflecteixen permanentment n les estructures d’un grup gran i, per tant, d’una institució. D’alguna manera és el que Pat de Maré senyala com efecte de transposició. I aquesta penetració s’esdevé tant en relació els elements positius com en els negatius, i per tant un ambient social deprimit contagia les institucions que estan formant-ne part.

L’estructura formal i la latent.

Totes aquests aspectes s’esdevenen en un context determinat, format per les relacions entre persones que mantenen inter-connexions variades i a diversos nivells. Ara bé, quan ens posem a reflexionar sobre les diversos esdeveniments que tenen lloc a un grup, un equip o fins i tot a una institució, observem que els fenòmens tenen lectures molt variades i que el seu valor depèn molt del context en el què esdevenen. Però depenen també de la informació que posseïm de les coses. En aquest sentit cal recordar que en els processos de formació de la Institució, parlàvem que hi havia “zones d’informació no compartida”, és a dir, hi havia molts elements que quedaven fóra del corrent d’informació comuna. I parlàvem en un altre moment de ràdio Macuto, expressió popular que recull aspectes de la informació no oficial però que corre pels passadissos de tota institució. I podríem dir, en aquest moment, que ràdio Macuto té molt a veure amb las “zones d’informació no compartida”: la seva funció es aportar més informació de la que tenim tots i per tant tracta de disminuir la zona d’informació no compartida. Doncs bé, l’experiència demostra que els continguts d’aquesta zona tenen més poder que la que tenen les informacions oficials.

D’altra banda també mencionàvem en un altre ocasió que hi havia dos organigrames: l’oficial i que venia en tots els fulletons i pel qual sabíem qui era el Director i els noms dels diversos quadres que organitzen la Institució, i també el dels diversos equips de treball i la seva articulació… i que hi havia un altre Organigrama que era el format per les relacions interpersonals i que organitzat en torn de diverses lleialtats, dibuixava una Institució paral·lela a la Oficial. I sabem també de la força que té aquesta segona Organització.

Aquestes constatacions ens permeten dir, seguit a altres autors com Bion, per exemple, que hi ha un nivell del grup que es correspon al que tots podem veure, mesurar, controlar. És el que ens permet organitzar diversos organigrames i planificacions. I també ens pot aconsellar determinades rutes per on ha de córrer la informació. Podríem dir que aquest és el nivell conscient o millor, manifest del funcionament de la institució. Ara bé, al costat d’aquest nivell manifest n’existeix un altre, que nomenarem nivell latent i que està conformat per totes aquestes informacions no compartides i aquest organigrama no oficial i que disposa del poder de modificar la ruta oficial emesa per la direcció i tots els òrgans administratius i d’activitat professional de la Institució.

Això, què ens indica? Doncs que a tot grup i per tant, a tota Institució es dóna una situació doble: d’una banda la que correspon a tot el que podem explicar de manera manifesta , tant afecti a les relacions entre les membres de la Institució com a la seva feina. I un altre nivell, el latent, que ve a “decorar” el que succeeix a nivell manifest. Per exemple. Arriba una persona demanant una sèrie d’ajuts de tipus familiar a una Institució Sanitària. És atesa pel professional a qui li han assignat el cas i a través de l’entrevista se n’adona de que els ajuts que demana han de menester la col·laboració de més professionals. En té un ventall a escollir. Les pautes establertes dintre de la institució li aconsellen dirigir-se a X, a qui li pot correspondre prendre’n nota d’un aspecte de la demanda d’aquella persona; però la situació demana una certa urgència i el professional sap que Y, que pot resoldre també la qüestió, és més àgil que X. I li passa part del cas a Y. En les reunions que existeixen a l’equip Y protesta per l’excés de treball que té es queixa de que X, en canvi, està molt lliure. A més, X està preparant la Tesi i aprofita el baix volum de treball per anar avançant. I el professional receptor sap que si li passa el cas a X, la resolució del cas es pot allargar molt. A la fi, i per consell del Director de l’equip li passa el cas a X. Casualment, la persona que demanà ajuda té una amiga que és amiga de la dona del Director del Centre, i li demana ajuda ja que el cas s’està allargant massa. I el Director hi intervé i pressiona al Cap de l’equip per la resolució del cas. X, en veure’s pressionat pel Cap, diu que sí, però està lligat amb altres aspectes de la demanda i de la seva Tesi, per la qual ha obtingut una ajuda del Centre i se li demana, també una certa acceleració de la seva investigació. El professional receptor veu que el cas no avança, és pressionat per la persona que demanava ajuda i el Director del Centre també li fa algun comentari. Això fa que es traslladi a la reunió de l’equip la situació. Hi ha tensió entre el professional receptor, i X; el coordinador defensa la intervenció d’X ja que a més de ser el seu Cap de departament és el director de la Tesi. Això fa que el receptor es vegi devaluat o criticat. Y li fa costat, entre altres coses perquè són crítics davant la forma de fer d’X…

Amb aquest petit exemple voldria haver pogut exemplificat que hi ha dos nivells de la feina que s’interfereixen. D’una banda hi ha el camí oficial: al cas passa del receptor a X i aquest el resoldrà a fe i a mesura que pugui. Però de forma latent, Y està al cas. Hi ha una sèrie d’aspectes que poc tenen que veure amb la feina que interfereixen: l’amistat amb la amiga de la dona del Director. La relació entre el Cap del departament i X. O les relacions més pròximes entre el receptor i Y… Quin dels dos nivells actua de manera més “neta” Els dos nivells s’interfereixen de manera que, a la llarga, qui té més pressió es la relació latent, la no oficial.

Aquest nivell latent s’expressa a través de les manifestacions quotidianes de la institució i a través de tots els mecanismes de comunicació del sistema. Es a dir, tots les conductes vinculades a la Institució i que emergeixen a través dels seus membres, les pautes de comunicació i les seves dificultats, les decisions que es prenen, els canvis que s’esdevenen, totes aquestes coses no deixen de ser també senyals que emet la institució dels seu elements inconscients. Totes aquestes manifestacions quotidianes, organitzen un sistema paral·lel que condiciona la presa de decisions, la seva operativitat, el seu ritme. I no té res a veure, en principi, amb la categoria professional dels que hi són vinculats. I pot apareixen en qualsevol dels nivells. A voltes des del primer contacte: si la persona que demana hora per a una entrevista, per les raons que sigui, és sentida com inoportuna, critica, exigent, poden aparèixer errors en la pròpia assignació d’hora; error, en principi no voluntaris però que han estat actuats per la persona que donava l’hora i que es poden manifestar en una espera excessiva per un error de l’agenda.

Això ens duu a reconsiderar allò que recollia i que havia estat teoritzat per Anzieu. És a dir, podríem pensar que la institució, un aspecte de la vida psíquica de la Institució, articula una sèrie de línies de pensament i d’actuació inconscient que amara les relacions de tots els membres de la institució entre sí mateixos i amb la pròpia Institució. Aquestes línies tenen o tindrien dues vessants complementàries. La primera que seria la responsable d’aportar les significacions globals que emmarquen les relacions entre els membres. Són els articuladors de tot l’aparell psíquic grupal i que conformen l’estructura, l’atmosfera general de la institució. I que en certa manera es manifesta també en les frases de propaganda o de difusió. Són idees força, com diu Anzieu, però que van més enllà de frases més o menys mitificades. I es perceben també en els elements contratransferencials que els que hi estem implicats percebem a nivell de funcionament general.

La segona vessant fa a les relacions destructives que condicionen la vida de tota Organització. És a dir, fa a una sèrie de conceptes sobre la pròpia institució que motlluren bona part de les seves formes de fer: si tinc clar que la Institució en la què treballo va lenta, jo mateix em quedo impregnat d’aquesta cultura i sóc lent en la execució de les feines que tinc al meu abast. És a dir, contribueixo al manteniment de la teoria general que la casa té de sí mateixa. I no puc actuar d’una altra forma perquè si ho fes em desmarco de la ideologia general i per tant, puc ser considerat pels companys com un traïdor ja que no deixo de posar-los en evidència. Això fa que la meva supervivència en el sí de la Institució es vegi condicionada per aquestes línies de pensament que, en aquest cas, són destructives.

Els elements Destructius

Diversos són els problemes que apareixen en les Institucions. Nitsum (1996) planteja que els problemes en deriven bé dels individus, bé dels grups o de la pròpia Institució. Si fem cas a les problemàtiques individuals podríem descriure tot un compendi de psicopatologia ja que les persones expressem mitjançant la simptomatologia Psicològic – Psiquiàtrica, les grans dificultats que tenim en relació no solament nosaltres mateixos sinó també amb els altres. Ara bé, a banda de tot aquest possible llistat, hi ha una sèrie d’elements que guarden molta relació amb la situació grupal en la què estem inscrits. En aquest sentit, una de les qüestions és la sensació de pèrdua d’identitat.

En efecte, les persones hem de menester la reciprocitat del vincle per a mantenir viu el sentiment d’identitat. Però el treball en les institucions no sempre permet mantenir aquesta reciprocitat. Molt sovint les persones emeten missatges que sembla que no són recollits pels companys. O senzillament no són recollits. Quant això s’esdevé, la sensació que hom va covant és la de no sentir-se prou reconegut en les seves intervencions. Aquesta manca de reconeixement mina l’autoestima personal fins nivells, a vegades, d’intolerància. La sensació de ser u número en lloc de ser una persona facilita el nivell de despersonalització i la pèrdua d’identitat hi va associada.

Un altre element que hi apareix és el deslliurament de la Institució. L’individu va perdent els vincles que l’uneixen als companys com a conseqüència de la insuficiència de l’aparell grupal en recuperar l’individu que el conforma. És a dir, l’individu en aquestes circumstàncies considera el grup, l’equip, la institució, com quelcom al que pertany però sense la seva implicació personal. Un esdevé més pel rol que ocupa, per la funció que té que per ser qui és. La reacció és un procés de deslliurament afectiu de la institució o del grup de pertinença que dóna lloc al que des de perspectives social es denomina Alienació. L’alienació seria el des-investiment afectiu de la feina i del lloc de treball que hom ocupa.

Un altre element expressat per l’individu i la seva problemàtica particular, és el que Diet, E (1998) menciona com el Tanatòfor, i que representa la persona que es portadora de la destructivitat sentida o constatada (1998: 131) És qui, posseït, diríem, per l’odi, cerca la manera de minar tota la activitat que es dona en el sí d’un grup o institució en el que s’estableix una relació amb qui activa els elements destructius del grup. Les formes d’atac poder ser dirigides contra l’estructura, contra la ideologia, contra la feina.

O. Kernberg (1998) aporta la idea de la gènesi paranoica a les Institucions. Dintre dels aspectes de la gènesi hi senyala la

1. Insuficiència de la direcció: bàsicament pot derivar de insuficiències reals en la persona que dirigeix, o bé del desplaçament sobre la seva persona de les dificultats del grup que li col·loquen en situacions d’insuficiència.
2. la manca de recursos. La reducció de recursos per l’excessiu èmfasi en els aspectes econòmics i per les necessàries polítiques de contenció que faciliten la paralització del sistema, la disminució dels recursos personals amb la lògica competitivitat entre els professionals en la recerca d’un lloc de treball més relaxat.
3. els processos polítics. Entesa bàsicament com la utilització de mecanismes de poder entre les persones que hi treballen en la recerca de beneficis personals bé dintre de la Institució o fora d’ella.
4. les estructures insuficients.” Bàsicament la manca de coherència entre el subjectius de la Organització i la seva estructura administrativa efectiva” (1998: 99)
5. la incompetència dels dirigents. No és fàcil ser dirigent competent. Les mancances personals a voltes hi són presents i acostumen a envoltar-se de persones també incompetents, amb la lògica paralització del sistema. Segons o. Kernberg, hi ha cinc característiques desitjables:
a. elevada intel·ligència.
b. Personalitat honesta i impermeable al procés polític.
c. Capacitat per a crear i mantenir relacions d’objecte en profunditat.
d. Narcisisme sa.
e. Actitud paranoide sana, legítimament anticipatòria en oposició amb la innocència (1998: 100-101).
6. els elements de la identificació projectiva. Normalment s’esdevé per la incapacitat de contenir i entendre el propis processos d’ansietat i d’agressió i que es traslladen amb facilitat a les altres persones, departaments o institucions. Una idea pròxima, a nivell polític és la tendència de tots els polítics d’assenyalar que l’origen de les nostres problemàtiques sempre està a Madrid.
7. els processos projectius en general. S’esdevé amb una distorsió permanent de les relacions que s’esdevenen en el sí de qualsevol grup, amb una dificultat de percebre les dificultats personals i la complicacions que deriven de la pròpia feina.
8. la traïció. La desaparició de la conducta de comportament ètic deriva molt sovint a un funcionament centrat solament en el propi benefici deixant de banda l’existència d’altres companys compromesos en la tasca.
9. el narcisisme maligne Creure’s que un pot resoldre totes les coses amb la tendència a menysprear els qui opinen o actuen de forma contrària, i sense cap capacitat d’autocrítica respecte les pròpies intervencions.

Bàsicament aquests elements el que fan es facilitar en el personal que hi treballa, l’emergència de la sospita que acaba configurant un grup més o menys gran de persones, el funcionament de les quals s’emmarca en la desconfiança permanent respecte els companys, els equips i la pròpia institució.

Des d’una altra perspectiva, Nitsum, M (1996) planteja l’existència d’un element grupal que participa en tot el procés de la seva vida i que disposa d’una tendència destructiva dirigida contra el propis processos grupals. A aquest factor l’anomena l’antigrup, el defineix com el que descriu actituds negatives en vers el grup i comportaments que, si no son reconeguts o continguts, poden alterar el grup i devaluar la tasca terapèutica. Alguns punts importants sobre l’antigrup són

· És més un procés que una entitat fixa en les grups.
· El procés varia considerablement d’un grup a un altre. En un és molt evident mentre que en altres destrueix totalment el grup
· Prové de diferents nivells del grup: una persona (per exemple una persona pot contenir i expressar l’element antigrupal, ) les subgrups i el grup com a entitat.
· Té una funció de facilitar el desenvolupament però pot ser també patològica. En la seva funció de desenvolupament aporta una guia pel grup, possibilitant al temps que les seus membres tingui la oportunitat d’expressar a frustració el desencant i l’odi a través de l’element antigrupal
· Existeix una relació complementària i potenciadora amb la capacitat creativa del grup. En altres paraules, reconeixent i contenint l0antigrup s’ajuda a possibilitar el processos constructius i creatius dels grups.
· Es reflecteix en les nostres estructures socio- culturals i polítiques. El mon de la política nacional i internacional està repleta de fenòmens antigrupals, la majoria d’ells vistos com un antigrupo entre grups en el que l’element antigrupal intern es projecta sobre “l’enemic”. (Nitsum, 1999)

Tots aquests elements antigrupal apareixen en sí de qualsevol grup es manifestaria a través de:

1. La regressió.
2. La ansietat de supervivència.
3. Los errors de comunicació.
4. La identificació projectiva.
5. L’enveja (1996: 106-132).
6. La Pertorbació interpersonal.
7. La escena primària.
8. La agressió y el odio.
9. El instint de mort (1996: 133-152)

Tractaré d’explicar aquests aspectes:

1. La regressió. El grup, i per tant també la Institució, poden desenvolupar moments de tipus regressiu col·locant-se en posicions passives o demandants i evitant qualsevol moviment de creixement i desenvolupament. La paralització sobre danys que han hagut, conflictes que no es resolen o la paralització en aspectes de la memòria que no permeten ser superades, es una mostra dels elements regressius en les Institucions.
2. La ansietat de supervivència. En la institució tothom treballa per a mantenir el lloc de treball ui per tant , per assegurar-se també el seu propi avenir dintre de les estructures laborals i d’influència. A voltes aquesta ansietat es suficientment elevada com per pensar en altres objectius més grupals.
3. Los errors de comunicació. Apareixen de tota mena. Bé per la pròpia dinàmica bé per la dimensió del grup, no sempre les informació son totalment compreses o enteses de la mateixa manera per tothom. Acceptar que la informació es desvirtua a mesura que el grup augmenta comporta fer un esforç molt important per a mantenir nivells de comprensió el més similars possibles.
4. La identificació projectiva. Aquest element ja havia estat exposar en el treball d’Otto Kernberg. I en definitiva comporta la aparició de nivells emocionals importants que impedeixen la perspectiva en la pròpia tasca com a producte d’aquest mecanisme individual i col·lectiu.
5. La enveja. En realitat es tracta d’un sentiment molt primari i que en contexts grans augmenta per raó del propi tamany, i va destinar a no poder acceptar o tolerar els moviments que altres companys o grups i equips desenvolupen. L’enveja, doncs no solament és un sentiment individual que tracta d’evitar o entorpir el creixement de ‘altre, sinó que va dirigida a grups o rols exercits per altres. (1996: 106-132).
6. La Pertorbació interpersonal. És evident que en tot col·lectiu hi ha persones de tota mena. Les alteracions personals, com ja va ser enunciat en altres ocasions, desvirtua la feina que es realitza.
7. La escena primària. Són situacions en les que les relacions entre les persones s’altera. L’aparició de la gelosia, l’aparició de comentaris cada volta que apareixen fantasies del què farà l’altre o de quin tipus de relació en tenen poden paralitzar, com es pot entendre, la relació entre grups.
8. La agressió y el odio. N’és un altre de les dificultats que apareixen en els equips i entre els equips. Les agressions a voltes no són tan físiques com psíquiques, i afecten no solament a la informació que s’estableix sinó a boicots a la tasca d’altres grups.
9. El instint de mort . Sembla molt evident que en totes les institucions, com en les persones, s’instal·la una mena de força que va destinada a destruir allò que es fa. A voltes aquesta destrucció apareix justament, quan s’assoleixen objectius desitjats per a tots, com no podent admetre els avenços que es realitzaran. D’altres ocasions, apareix com una tendència destructiva per se. (1996: 133-152)

Finalització

Hem fet una breu revisió sobre una sèrie d’aspectes que emmarquen les Institucions. Vàrem començar indicant com era de difícil treballar-hi. I aquesta dificultat com hem anat veient tenia molt a veure no solament amb els propis processos de formació i constitució d’aquest grup gran, sinó que guardaven molta relació amb les relacions que s’hi establien, relacions en les què les vinculacions interpersonals hi jugaven i hi juguen un paper molt principal. Però aquests vincles caminaven per dos vies, a voltes divergents: una que circulava per la oficialitat i que constituïa l’estructura manifesta, mentre que l’altra constituïa la latent. I hem tractar d’explicar com aquesta estructura latent alimentava i s’alimentava de material que era el que constituïa una zona d’informació no compartida on s’arreplegava tota aquella informació que, independentment de la seva importància no era suficientment o gens compartida per la resta dels membres de la Institució; la constitució d’aquesta zona era inevitable. També hem tractat d’entendre com els equips són el punt nodal sobre el què tota la institució reposa i s’articula al temps que hem tractat de fer un repàs sobre els elements que serien els responsables de l’aparició dels components destructius en un grup i una Institució. Caldria ara, a tall de finalització, poder articular algun mot en relació amb el què fem amb tot això.

De Board (19XX) suggereix que tota institució genera nivells d’ansietat importants. En efecte, l’individu en el sí d’un grup com el que uns Institució representa, i en base sobre tot del seu tamany experimenta unes pressions suficientment elevades com per a detectar angoixa; angoixa que seria una de les responsables de les dificultats que hi trobem en treballar a les Institucions i que és també la generadora de tots aquests elements que són els qui poden destruir tot aquest esforç col·lectiu. Davant aquest fet, De Board proposa que sigui la organització, és a dir, una estructura organitzada, la que contingui totes aquestes ansietats i permeti un funcionament més harmònic.

No tinc cap dubte que una estructura organitzada col·labora molt profundament a que les ansietats estiguin més contingudes. Ara bé, podem entendre aquest element com la necessària estructura i que si la tenim ja desapareixen de forma significativa els elements i les dificultats indicades; o podem pensar que aquesta estructura solament és la resposta que se’n deriva d’un treball en equip dels diversos equips que conforma uns Institució. En el primer cas, els esforços van dirigits a l’estructura. En el segon, a les persones que la conformen.

Situats aquí vull recordar quelcom que hem senyalat anteriorment en parlar de l’equip: l’establiment d’una estructura que permeti pensar, reflexionar, sobre els elements que distorsionen la capacitat adaptativa i, en la mesura que es pot pair la complexitat dels problemes amb els què treballem, desenvolupar estratègies compartides i col·legiades entre tots els individus implicats. Això comporta assolir que hi ha una font de problemes que fa referència a les característiques personals dels individus que conformem el grup i les institucions; una altra font prové de la complexa xarxa de relacions que es mantenen entre els membres implicats al voltant d’una tasca i les distorsions i malentesos que s’hi creen; de la pròpia tasca que simbolitza, per cada individu implicat una sèrie de variables complexes, la resolució o reconeixement de les quals pot facilitar un prendre’s la tasca des de perspectives més oxigenades, i per tant més lúdiques; de la complexitat del grup Institució que genera en els seus membres sensacions molt variades que paralitzen la comunicació i la bona entesa de les comunicacions entre les persones; i del grup social en el què la institució s’insereix de manera que moltes de les alteracions del sistema social penetren en l’estructura del grup institució danyant-lo

Un equip que treballa com a tal, és a dir que treballa en equip és aquell que és capaç d’establir una estructura que possibilita que els seus membres s’hi senten membres actius, reconeguts i acollits. El què vol dir la possibilitat de restablir nivells que s’aproximen més a una democràcia en el context de treball. Amb aquesta idea no pretenc dir, ni de lluny, que les decisions han de ser democràtiques. Però una cosa és que les decisions i les polítiques hagin de ser consensuades, cosa d’altra banda impossible, i una altra és fer els esforços suficients com per que tots els implicats puguin sentir-se membres de l’equip en el què estan adscrits. I l’avantatge d’aquesta postura radica en què en la mesura en la què em sento membre reconegut i acollit per l’estructura, co-participo en els processos d’elaboració de les problemàtiques en les què hi estic implicat; i puc entendre que hi ha aspectes sobre els què no tinc res a dir. Per a posar un exemple actual: el problema que tenim amb el Prestige no és que s’hagi enfonsat o perdi fuel a manta, no; el problema és que els responsables no han informat amb l’honestedat, claredat, i rapidesa que la gent demanava. Tots els membres de la nostra comunitat nacional som capaços d’entendre qualsevulla de les dificultats i els compromisos en els que tota política nacional i internacional es belluga. Podrem o no estar d’acord, però els podem entendre. I a partir d’aquest entendre, podrem comprendre les decisions i les dificultats en les què s’ha pogut robar el govern. Però si falla la informació, o la que apareix es contradiu permanentment, radio Macuto té més poder de convicció que les paraules oficials. Les membres de la comunitat s’han sentit tractats com a nens que no tenen capacitat ni criteris, el que provoca, rebuig i descrèdit de tot el que el govern, a partir d’aquest moment, faci o deixi de fer.

El mateix passa a una Institució. En la mesura en la què no em sento reconegut com a membre, el que es tradueix amb que les informacions m’arriben de qualsevol manera o no m’arriben, automàticament m’allunyo. I si m’allunyo ningú no es preocupa del perquè ho faig, i en percebre-ho, el meu distanciament és més gran col·laborant, sense voler-ho potser, a la destrucció del grup en el què estic.

Valora éste post



Añadir un comentario

Current day month ye@r *